當(dāng)時(shí)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式主要有搜索引擎、游戲、電商和增值服務(wù)。四個(gè)商業(yè)模式里面，馬海平對(duì)前兩個(gè)都很感興趣。此時(shí)，恰逢陳天橋來(lái)北京邀請(qǐng)他加盟盛大，從HR體系到老板層面，盛大給馬海平的整體印象很不錯(cuò)。陳天橋說(shuō)話直接很有進(jìn)攻性，雖然是南方人，但有北方人的直爽：“海平，來(lái)做吧?！?/span>
2010年，馬海平南下上海，出任盛大在線商務(wù)發(fā)展總經(jīng)理。
2010年，陳天橋正帶領(lǐng)整個(gè)盛大朝多元化方向發(fā)展。除了做盛大文學(xué)，還收購(gòu)了七八家網(wǎng)站，做團(tuán)購(gòu)和社交。當(dāng)時(shí)盛大也開(kāi)始做一個(gè)基于手機(jī)端通信錄的社交軟件——Youni（有你），類似于微信，但比微信更早。
馬海平上任后先是負(fù)責(zé)了三個(gè)月的游戲運(yùn)營(yíng)，接著又去做生活服務(wù)、團(tuán)購(gòu)、LBS入口的項(xiàng)目，最后還讓他去負(fù)責(zé)廣告聯(lián)盟。一年之內(nèi)換三個(gè)方向，剛剛有點(diǎn)起色就被調(diào)去做其它業(yè)務(wù)，這讓馬海平有些吃不消，也很難獲得成就感。
在盛大呆了一年，馬海平有些無(wú)所適從。此時(shí)，新的機(jī)會(huì)又開(kāi)始向他招手。
馬海平第一次開(kāi)始嘗試參與創(chuàng)業(yè)，他跟百度的前CTO劉建國(guó)一起做了愛(ài)幫網(wǎng)。2012年，萬(wàn)達(dá)想進(jìn)入電商行業(yè)，來(lái)和愛(ài)幫談收購(gòu)，愛(ài)幫當(dāng)時(shí)做生活搜索，跟大眾點(diǎn)評(píng)還有一拼，快要談成時(shí)，愛(ài)幫董事會(huì)在估值上出現(xiàn)了分歧，形勢(shì)頗為尷尬。最后，馬海平受邀去萬(wàn)達(dá)做了萬(wàn)達(dá)電商的COO。
在萬(wàn)達(dá)待了不到一年的馬海平，直接促成了騰百萬(wàn)的合作。2012年的“億元賭局”（王健林：10年后，如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占到50%，我給馬云一個(gè)億。如果沒(méi)到，他還我一個(gè)億）后，兩家還真是想合作。在萬(wàn)達(dá)看來(lái)，自己作為中國(guó)最大的商業(yè)綜合體，是阿里往線下滲透的最有利合作伙伴。而公司內(nèi)部對(duì)是否跟阿里合作這件事情，有支持也有反對(duì)。
馬海平的立場(chǎng)很鮮明：不跟阿里合作。他認(rèn)為，阿里做的也是商業(yè)地產(chǎn)，只不過(guò)是線上商業(yè)地產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)做線下商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)模式一模一樣，未來(lái)一定會(huì)有正面碰撞，不可能合作在一起。2014年的女生節(jié)，阿里主動(dòng)來(lái)尋求合作，阿里CEO張勇和萬(wàn)達(dá)一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了合作協(xié)議，已經(jīng)開(kāi)始在做頁(yè)面。而馬海平是阿里和萬(wàn)達(dá)合作旗幟鮮明的反對(duì)者，女生節(jié)的前一周，馬海平強(qiáng)行叫停了與阿里的合作，為此得罪了內(nèi)部不少人。
王健林傾向于和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，他的邏輯是，萬(wàn)達(dá)需要互聯(lián)網(wǎng)公司的流量和平臺(tái)經(jīng)驗(yàn)。如果不是阿里，那就是百度和騰訊這兩家了。
馬海平開(kāi)始去找百度的一個(gè)VP，兩人吃了一頓飯，過(guò)了倆月沒(méi)什么反應(yīng)。馬海平又開(kāi)始去找騰訊談，騰訊那邊很重視，立即開(kāi)始在線下做試點(diǎn)。之后馬海平找了個(gè)機(jī)會(huì)催問(wèn)百度的那位VP：“你們做還是不做？”
馬海平了解他們，百度聽(tīng)到騰訊的動(dòng)作了，基本不會(huì)再搖擺了。于是萬(wàn)達(dá)開(kāi)始和兩家同時(shí)談，最后兩家各持股15%，共同出資成立萬(wàn)達(dá)電子商務(wù)公司。有兩家互聯(lián)網(wǎng)大公司的抬轎，從協(xié)議簽訂的那一刻起，萬(wàn)達(dá)電商的估值馬上高了很多。暫不論業(yè)務(wù)上發(fā)展如何，騰百萬(wàn)算得上是商業(yè)史上企業(yè)競(jìng)合的經(jīng)典案例。
但在另一方面，萬(wàn)達(dá)電商的職業(yè)經(jīng)理人也不好當(dāng)。作為一個(gè)從外邊空降來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，在內(nèi)部沒(méi)有足夠資源，想在萬(wàn)達(dá)原有的架構(gòu)上獨(dú)立建立電商體系，難度可想而知。高離職率與萬(wàn)達(dá)電商最初的高調(diào)挖人形成鮮明反差。決定創(chuàng)業(yè)后，處理完萬(wàn)達(dá)電商公司的后續(xù)，馬海平離開(kāi)了萬(wàn)達(dá)。
離開(kāi)舒適區(qū)
剛開(kāi)始，投資人建議馬海平做上門按摩。他調(diào)研了一個(gè)月，發(fā)現(xiàn)這事兒不行：互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是提升行業(yè)效率，而這些上門服務(wù)是在降低效率。
四十不惑的年齡，心態(tài)已經(jīng)不是年輕創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。中年創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)成本太大，方向得切準(zhǔn)，切不準(zhǔn)時(shí)間就浪費(fèi)掉了。馬海平必須謹(jǐn)慎，他想到了做醫(yī)療。
馬海平用一個(gè)月訪談了四十多個(gè)人：患者、醫(yī)生、行業(yè)管理者、民營(yíng)醫(yī)院和互聯(lián)網(wǎng)公司。幾個(gè)民營(yíng)醫(yī)院老板跟他說(shuō)：趕緊干，我們肯定支持你。馬海平倒很冷靜，他清楚，畢竟是熟人，一半奉承一半希望，最后他們說(shuō)的方案一個(gè)都沒(méi)采納。
2005年加入百度至今，馬海平算得上一個(gè)血統(tǒng)純正的互聯(lián)網(wǎng)人。一頭扎進(jìn)醫(yī)療行業(yè)，他卻并不認(rèn)為是轉(zhuǎn)行或者轉(zhuǎn)型，只不過(guò)是用互聯(lián)網(wǎng)的方法去解決傳統(tǒng)行業(yè)的一些問(wèn)題。
目前的移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)，還沒(méi)有一家公司確立了自己的產(chǎn)品模式和商業(yè)模式，馬海平的判斷是，行業(yè)還存在著巨大的機(jī)會(huì)，他發(fā)現(xiàn)診后隨診這件事情是可以切入的。診后隨診也就是俗稱的“熟人醫(yī)患”，針對(duì)那些發(fā)生過(guò)門診/住院行為的患者群體。相比輕門診，隨診基于面對(duì)面診療的基礎(chǔ)，有一定的信任和粘性，醫(yī)生對(duì)患者的建議價(jià)值更大。
2014年8月，從隨診切入的一呼醫(yī)生正式上線，2015年3月華創(chuàng)資本領(lǐng)投A輪。目前一呼醫(yī)生的業(yè)務(wù)主要有三塊：隨診、前端加號(hào)和二次診療。公司內(nèi)部統(tǒng)稱為一箭雙星，箭即指隨診，用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段——即價(jià)格杠桿，部分性地促進(jìn)醫(yī)療資源的總體供給；同時(shí)，在隨診的基礎(chǔ)上增加前端加號(hào)和二次診療服務(wù)。目前，一呼醫(yī)生是國(guó)內(nèi)第一家做二次診療的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)。
華創(chuàng)資本合伙人熊偉銘從2005年年開(kāi)始關(guān)注醫(yī)療行業(yè)，2007年和馬海平認(rèn)識(shí)。2014年8月，他開(kāi)始跟進(jìn)一呼醫(yī)生，投資前后聊了半年。熊偉銘很清楚，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。
把醫(yī)院變成企業(yè)、把專家變成創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上是電商運(yùn)營(yíng)性的業(yè)務(wù)。而馬海平是一個(gè)特別適合干這事的人，接地氣，能干苦活累活。雖然公司不考勤，但在胡喆的印象里，不管他來(lái)多早，馬海平都已經(jīng)在辦公室待著了?！斑壿媽仪宄耍嘀攸c(diǎn)就擱在人上。用一個(gè)字形容海平吧，就是猛?！彼f(shuō)。
熊偉銘一直認(rèn)為，做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療其實(shí)是一件挺苦的事兒，這是塊硬骨頭。一呼醫(yī)生的地推團(tuán)隊(duì)被醫(yī)生罵出來(lái)是常事，雖然互聯(lián)網(wǎng)新興公司們正在教育這個(gè)市場(chǎng)，不少醫(yī)生也樂(lè)意跟BD們交流，但有時(shí)候醫(yī)生心情也不好。
采訪當(dāng)天，馬海平說(shuō)起前幾天團(tuán)隊(duì)的BD經(jīng)理在301醫(yī)院被保安抓去關(guān)了一天，一臉無(wú)奈。跟當(dāng)年跑去莆田跟民營(yíng)醫(yī)院老板談判的自己相比，如今的馬海平更加小心翼翼：時(shí)刻擔(dān)心這一腳踩空踩錯(cuò)，懷疑自己的事是否有價(jià)值。
不過(guò)讓投資人欣慰的是，目前來(lái)看，一呼醫(yī)生已經(jīng)沖過(guò)了第一個(gè)生死關(guān)口。
“一呼醫(yī)生做隨診時(shí)沖量沖得很棒?！毙軅ャ懲嘎?，對(duì)比市場(chǎng)上同類移動(dòng)醫(yī)療產(chǎn)品，一呼醫(yī)生的付費(fèi)率是最高的，接近百分之百。截至發(fā)稿前，一呼醫(yī)生上的注冊(cè)醫(yī)生有十萬(wàn)多，醫(yī)生大部分來(lái)自公立醫(yī)院。雖然馬海平和民營(yíng)醫(yī)院關(guān)系不錯(cuò)，但他對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的合作非常謹(jǐn)慎：選擇品牌和口碑都不錯(cuò)的合作。以用戶導(dǎo)向的定位決定了開(kāi)拓市場(chǎng)的前期，首先要保證消費(fèi)者的體驗(yàn)。
但距離真正安全，還有很長(zhǎng)距離。這個(gè)行業(yè)還需要大量的耐心和試錯(cuò)。
在馬海平看來(lái)，傳統(tǒng)醫(yī)療體制仿佛一面橫亙?cè)卺t(yī)生和病人之間的墻，公立醫(yī)院是一道快被擠破的窄門，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者們想要打破這堵墻。在沒(méi)找到方向之前，只能拿個(gè)小錘子到處敲，但又不敢太大規(guī)模敲，以免大家都跑到這兒來(lái)?！八赃@是創(chuàng)業(yè)很難的地方，找到合適的方向，又要控制住節(jié)奏，抓到機(jī)會(huì)。”
“2016年，我認(rèn)為應(yīng)該會(huì)是移動(dòng)醫(yī)療商業(yè)模式定型的一年?！瘪R海平說(shuō)。
目前一呼醫(yī)生采取類似于淘寶早期的模式——不收傭金。未來(lái)可以發(fā)掘出更合適的商業(yè)模式，比如傭金、廣告、數(shù)據(jù)服務(wù)、增值服務(wù)等。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，從生病到健康管理，再到后期的隨診管理，一呼醫(yī)生想做成一個(gè)完整的閉環(huán)，未來(lái)在前端開(kāi)放智能硬件的數(shù)據(jù)接口，基于數(shù)據(jù)去指導(dǎo)用戶的隨診和康復(fù)行為。熊偉銘的設(shè)想是，如果一呼醫(yī)生的邏輯最后能做成，一定是以CRM（客戶關(guān)系管理）的方式，通過(guò)服務(wù)來(lái)建立生態(tài)。
向死而生，馬海平經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講這個(gè)詞?！案阍伊藳](méi)關(guān)系，咱們?cè)賮?lái)，只要人還在?！彼矚g用當(dāng)年在百度的經(jīng)歷激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，讓大家相信互聯(lián)網(wǎng)是可以創(chuàng)造神話的。原本零價(jià)值的一個(gè)想法，可以變成未來(lái)十個(gè)億美金的估值。從零到無(wú)窮大的增值過(guò)程，永遠(yuǎn)都是最嗨的。
轉(zhuǎn)自 中國(guó)企業(yè)家 呂泓霖
